Depuis plusieurs mois, pas une réunion ni une visioconférence ne se tient sans que ne soit évoqué le cas d’un·e collègue en situation d’épuisement moral, de souffrance, en arrêt pour burn-out, envisageant de quitter le réseau ou l’ayant déjà fait. Ces signaux, désormais récurrents, ne relèvent plus de simples alertes isolées : ils témoignent d’un mal-être généralisé, dont l’ampleur réelle semble encore insuffisamment mesurée et prise en compte.

Entre déni de réalité et beaux discours lénifiants, la qualité de vie au travail (QVT) se dégrade. On peut toujours installer des arbres à émotions, organiser des ateliers de co-construction pour « repenser ensemble » le cadre de travail, avec des post-it pastel en forme de cœurs, asséner des slogans inspirants et des phrases toutes faites tout juste bonnes à illustrer un post Facebook sur une photo de Gandhi ou Mandela, etc., il n’en demeure pas moins que mettre un baume aromatisé ginseng/spiruline sur une fracture ouverte est un geste d’une redoutable inefficacité.

L’écart entre ces actions symboliques et la réalité vécue sur le terrain, réalité faite de surcharge de travail, d’injonctions paradoxales, de micro-management, de manque de reconnaissance, de manque de confiance, d’absence de sens et de perspectives, d’infantilisation, est une source de souffrance de plus en plus prégnante au sein de nos ateliers.

L’esthétique du bien-être contre la réalité des conditions de travail.

La mise en scène d’un management prétendument attentionné (météo des émotions, murs d’expression, moments conviviaux institutionnalisés, etc.) relève le plus souvent d’un cache misère relationnel. Ces oripeaux démagogiques ne sont souvent rien d’autre que des gestes de communication à visée RH plus qu’à visée humaine.

Un·e manager en sur-contrôle, adepte du micro-management, peut très bien utiliser ces outils pour donner l’image d’un·e parangon de bienveillance, alors même qu’iel infantilise ses équipes, délègue peu, surveille beaucoup et tolère mal la contradiction. Ces artefacts émotionnels servent d’alibi à une gestion autoritaire, autoritarisme masquant souvent des limites en termes de compétences managériales.

Le vrai problème n’est pas l’outil, mais l’intention. Ces outils peuvent être de réels leviers de bien-être au travail, mais n’en sont qu’un simulacre s’ils sont suivis d’une non prise en compte des besoins exprimés, laquelle peut avoir plusieurs raisons : manque de sincérité (« C’est bon, on leur a fait coller des post-it, on peut cocher la case QVT »), déni, culpabilisation (« C’est pire ailleurs » / « Le problème vient de vous »).

Nous nous trouvons donc, dans la plupart des cas, face à une mise en scène, une stratégie d’image, parfois inconsciente, souvent cynique.

La co-construction comme leurre : quand le participatif sert à imposer

Une autre dérive particulièrement fréquente est l’instrumentalisation de la co-construction. La notion de travail collaboratif est, bien entendu, particulièrement attrayante, et peu d’équipes remettraient en question cette approche.

Sur le papier, il s’agit d’une démarche très prometteuse, dont les résultats se révèlent souvent riches, notamment en raison de la synergie générée par l’intelligence collective, favorisant à la fois l’efficacité et l’innovation.

Mais dans les faits, certain·es s’approprient ces méthodes pour faire porter à leurs équipes des décisions, souvent douloureuses, déjà prises en amont, par la hiérarchie.

Un exemple classique : on organise un atelier pour « réfléchir ensemble à l’avenir du service » alors que la direction a déjà décidé d’une réduction d’effectifs ou d’une restructuration. Ou bien encore, on réfléchit ensemble à la manière de réorganiser les espaces dans une surface immobilière réduite de moitié. Le collectif est donc mis à contribution pour aménager une mauvaise nouvelle, ou pire, la reformuler en termes acceptables.

Ce type de manipulation, qui nie la capacité critique des équipes tout en les rendant complices d’une décision subie, repose sur plusieurs ressorts :

• des marges de manœuvre réduites ou inexistantes ;
• un cadrage orienté, parfois déguisé en brainstorming ;
• une restitution biaisée des échanges dans lesquelles les voix discordantes sont invisibilisées ;
• une responsabilisation du collectif : « Vous avez participé donc vous avez choisi », même si le choix était illusoire.

La qualité de vie au travail, ce n’est pas un baby-foot, c’est du respect

L’image du baby-foot dans l’open-space est symptomatique des actions ponctuelles et symboliques servant à entretenir l’illusion. De la même manière, la QVT ne saurait se résumer au nombre de plantes vertes disposées dans les bureaux. La QVT n’est pas un décor, mais une dynamique. Elle repose sur des conditions réelles d’exercice du travail, DANS le travail (le baby-foot pendant la pause méridienne, comme son nom l’indique, c’est lors d’une pause). Elle ne se décrète pas à coups de menton et de belles phrases : dire à tout bout de champs qu’il faut « faire de ses contraintes des opportunités » n’est rien d’autre, sous couvert de pseudo pensée philosophique de comptoir, qu’une injonction à l’abnégation, à l’acceptation sans condition et sans contestation de toutes formes de contraintes. Elle ne se décrète pas, non plus, à travers des gestes de façade. Elle se construit dans la durée, avec sincérité et cohérence. Mettre en œuvre une véritable politique de QVT ne relève pas d’une opération de communication et, pour commencer, n’exige qu’un seul effort : sortir des carcans passéistes du management vertical, autoritariste et hiérarchique à la française, en prenant en compte les besoins basiques des salarié·es.

Ces besoins fondamentaux sont pourtant d’une grande simplicité : du sens, de l’autonomie et de la confiance. Ce sont là les trois piliers d’une relation professionnelle respectueuse et équilibrée. Ce sont eux qui nourrissent la motivation, suscitent l’engagement et participent au bien-être au travail. La qualité de vie au travail repose d’abord sur ces fondations essentielles. Elle s’incarne dans des conditions concrètes : de vrais moyens pour agir, une reconnaissance sincère, le droit à l’erreur, une transparence des décisions, une clarté des missions, une équité de traitement, un sentiment d’utilité, et la possibilité de s’exprimer librement, sans crainte de sanction.

Il ne s’agit pas de rejeter en bloc les démarches participatives ou outils de QVT, mais d’en dénoncer les usages dévoyés, d’en dénoncer les pratiques cyniques qui les transforment en outils de pacification, voire de culpabilisation. Ce n’est pas en faisant croire aux salarié·es qu’iels sont à l’origine de leurs propres difficultés que l’on crée un climat de confiance et que l’on inspire le respect.

Coïncidence ? Le lendemain de l’écriture de ces derniers mots, une amie, ancienne assistante sociale dans une collectivité, me parle du burn-out qui a brisé sa fin de carrière.
Elle décrit la perte de sens de son travail, l’effondrement des moyens, aussi bien logistiques qu’organisationnels, et surtout, la disparition de toute autonomie : « plus de pilotage mais du flicage« , dit-elle. Cette casse méthodique de son métier a fini par avoir raison de sa motivation.
Et elle ajoute : « On voulait me donner des antidépresseurs. J’ai refusé. Cela aurait voulu dire que le problème venait de moi. Or, moi, ça allait très bien avant cette nouvelle méthode de management. On voulait me donner des médicaments pour que j’accepte l’inacceptable. Je n’avais pas à me soigner moi, alors que c’est le système qui était malade. »
Difficile de décrire plus justement la situation, situation que vivent aujourd’hui beaucoup de nos collègues.

Et il est important de le leur dire : non, le problème ne vient pas de nous !